从决策通向全员行动的桥头堡—

从决策通向全员行动的桥头堡——目标管理

上海工业自动化仪表研究所 胡树华

关键词：目标管理，突破性目标，维持性目标，执行力文化

TQC的创始人A.V.费根堡姆1998年10月在上海浦东召开的主题为《21世纪质量世纪》的第三届国际质量研讨会上展望21世纪的质量管理的前景时说：

- 21世纪，是质量领先者的天下。

- 进入21世纪，公司将面对越来越强大的压力，这压力就像一把剪刀—— 一片刀锋是不断向上增加的成本，另一片刀锋是不断下滑的价格。全面质量管理可以帮助企业在21世纪实现高质量和低价格的统一。

而抵御压力的“五个手指”为：

1）高层领导清晰的质量改进眼光；

2）识别并制定目标；

3）授予员工发挥创造力的权利；

4）时间管理；

5）建立团队合作程序。

ISO/TC176质量管理、质量保证技术委员会首次将国际专家推崇的：目标策划、持续改进和全员参与等要求和理念充实到ISO 9001：2000版标准之中。

改革开放以来，越来越多的经营者认识到，组织的发展取决于上层经理基于事实的决策，而困扰上层经理的难题却是如何将决策迅速有效地变为全体员工的执行力。

这就要求上层经理在组织的体系结构中建立起一座桥梁—— 一种将决策与全体员工行动联系起来的管理机制，而目标管理恰恰就是这座桥梁的桥头堡。

1．目标的层面与类型

ISO 9000：2000标准将质量目标定义为：在质量方面所追求的目的。请注意“追求”一词的用意，其含义应理解为，具有挑战性的发展方向和控制基线。

而朱兰博士在《质量控制手册》中将目标管理描述为——经理们参与确定目标，写成书面形式，并使之成为计划预定结果的依据。

显然，目标管理是为了将决策变为行动计划。

质量目标就其参与和管理的职能层面可分为决策层和操作层目标;它是通过三个层面的载体文件将决策目标转化为操作目标的。最高层的质量目标的载体是质量方针，由上层经理负责确定质量方针中的目标框架和承诺，其内容可包括：产品质量承诺、质量体系承诺、战略目标（如零缺陷）、贯彻的承诺等，通常其不需量化（参见附例1）。那些将交检合格率指标订入质量方针的例子，随处可见，其实他们犯了不懂目标层面的低级错误。

还有不少企业的质量方针只在质量手册的章节中写上十来个字，既没有形成独立文件，也没有最高管理者的批准，更不知什么是质量目标的框架了。

第二层载体文件：公司和部门的年度目标则是从决策层逐渐向操作层过渡的关键层面，是目标策划的主过程。公司目标应当是一个发展的、能有效地将上层经理的决策变为每年公司奋斗方向，并通过职能层面的切换，继而展开为各部门的年度目标。

就其性质而言目标可分为二类：突破性目标和维持性目标。

公司的经营者十分关注突破性目标—— 这是带领公司向前发展的动力源。通常，这类目标需要投入相当量的资源，其可期望的效益也是诱人的，因而根据本公司的实际，选择好适当的年度突破目标，正是上层经理的天职。可惜的是，目前一些通过ISO 9001认证的组织约有70%，忽略了突破性目标的选择。

维持性目标，它是一个组织得以稳定运行的基线，主要由中层经理确定和掌控，通常这些目标的提高，只有通过改进项目才能实现。笔者曾多次看到一些审核员对受审方的一次交检合格率目标几年来都设定为98%提出非议，却从来不询问为什么不将改进项目列入目标。这种错误，正是由于不了解两类不同目标的缘故。试想一下，一个采用一般浇铸的企业，其铸件合格率长期只有80%，如果他不采取过程改进（如真空离心浇铸等），也许他永远只能停留在这个水平，并不是想提高1个百分点所能一跳而就的。这种情况的问题症结在于不懂得改进项目是突破目标的主要内容。朱兰博士在多篇著作中告诫说：应将质量改进计划列入战略经营计划之中。

第三层载体反映的目标是操作层目标，如质量计划中的质量指标（ISO 9001标准的FDIS稿中就曾经提出：质量指标也是一种质量目标，在操作层的目标应是定量的）；管理计划的进度和要求，以及项目计划的输入要求和进度等。从ISO 9000标准族对质量策划和质量计划的定义和描述中也可看到质量目标在操作层的接口。这些目标已与行动直接挂钩，显然是组织控制的基线，正是这一层面的目标载体（策划文件）决定了每个组织的过程能力。

下面将质量目标的层面及相关信息列表于下：附例1

2．决策信息的输入
    目标的确定，是上层经理运用“基于事实的决策”原则的主要体现之处，其制定的依据可包括下列方面：
      - 质量方针和战略规划；
      - 市场分析和产品战略分析的结果；
      - 国家政策动向；
      - 企业的实力；
      - 上级机构的指令；
      - 上年度的状况和问题点……
    上述信息由相应的管理层采集和输出（见本文第6节的流程图实例），其中很多信息经常萦绕在上层经理的脑海中，有基础的组织可运用PEST分析、五力模型、波斯顿矩阵、SWOT分析等方法对这些战略信息进行分析，以提高决策科学性。
上年度的状况和问题点是确定目标以及目标值的重要的比照基点。现状，是基于事实的基础；问题点，则有利于我们发现突破口。

3．公司年度目标
    为了管理方便，公司目标通常可以从下列方面去选择目标：经济效益、新品开发、改进项目、产品质量、管理、两个文明、机制改革等。下例中，类别栏的设立除了管理方便之外，对于初学者，还有启发他选定目标的作用。
    对于经济效益，许多同行认为不是质量目标，笔者的观点是：①质量是一个广义的概念，它涉及组织的全部职能；②经济效益是公司所有活动的最终目的，是管理业绩的客观结果；③上层经理最关注的是财务，各级管理者一定要善于应用“财务的语言”，不然上层经理就不会真正关注它；④如果年中目标诊断时，发现目标完成发生偏差，则需采取纠正措施，因而经济效益与质量是密切相关的。
    我们从下面的实例中可以看到，KD公司的年度目标中有大量的突破性目标，这是一个发展中的公司，至于改进的成果得到验证后，维持性的目标才会提高一个档次。这正符合改进链进程：

策划--→突破、改进--→验证--→新水平的策划--→在新水平上控制

    公司的追求就是这种持续的改进链一步一步实现的。
    目标要可测量，下例目标表式中采用目标值栏有助于制定目标时对目标的量化（如指标值、完成期、要求的程度等），但有时也会带来副作用，因为有时目标值的单独描述很困难，因而也可将目标与目标值合并为一栏。
    目标的量化经常会出现常犯的错误，例如列出一大堆是事而非的百分率，譬如文件准确率100%——对此，文件更改算什么？——并不是“%”就算可测量；又如漏检率≤1‰——朱兰博士和戴明博士多次告诫：不要去搞漏检率，二次检验是不增值的过程，应将此精力用到质量改进上去。笔者曾经看到一家企业的质量方针中订了二条目标：①一次交检合格率95%；②一次交检合格率每年提高1%。而这家企业监测数据反映其一次合格率为98%。这么敷衍对待目标和改进简直令人哭笑不得。
    职责分工是最重要的基本措施，只有落实责任部门、配合部门和负责检查该目标的分管领导，目标才能确保执行。表中的职责分配也是目标展开的必要条件。
    时间的进度，是一个重要的资源条件，同时也是一个重要的目标值。尤其对项目，目标的达成都应有严格的时间限定条件。至于如产量、合格率栏，则可将其用作实际完成的连续监测记录。
    现状和问题点栏的作用在上节已阐述，对初学者有引导作用，如果已熟练掌握针对问题点确定目标的要点，这一栏是不必要的。有一些企业的目标管理表式还包含具体措施，笔者经实践的体会是：不要为好。尽管目标管理是根据下列目标——措施系统原理展开的：

目标--→措施
↓

                                  下一级目标--→下一级措施
    但目标管理的措施只要深入到责任分配和时间进度就可以了，具体措施是计划环的任务，千万不要包办项目责任者的创造力。
    最后，目标的审核和批准——评审其最优化和协调性，是最高管理者的职责。
    2003年KD有限公司目标

4．两个层次的展开

    公司目标有两个层次的展开。
    展开1：将组织目标细化为各部门的目标，通过组织结构将公司目标层层分解落实。
    展开2：将部门目标变为维持性计划（控制和管理计划），确保基线的控制；和突破性项目计划（开发与改进项目计划），为了更好地满足顾客要求，提升自己。
    部门目标制定时，应当注意以下几点：
    - 确保与本部门有关的公司目标得到落实或进一步展开，例如将公司销售目标展开为各销售地区的目标；
    - 部门目标值与进度必须确保达到公司的目标值；
    - 部门目标的责任者须落实到人或下属机构，如班组等，千万不能含糊；
    - 明确配合者，以利跨部门协调；
    - 明确合适的检查者，以落实监测责任；
    - 产量、一次交检合格率栏的连续监测值，可由指定的监测者记录；
    - 目标（和计划）的审批不要忽视，因为资源的调配和执行力正是上层经理最关注和期望的；
    - 部门目标还要关注确保公司目标的最优化——小局服从大局，是有限资源条件下的优化原则，这也需要上层经理的统筹协调。
目标展开时，我们常常会看到一些容易犯的小错误，譬如将一次交检合格率目标误作为质量部的目标等等（它是生产部门的工作质量指标），应于避免。
    第二层展开实际上已与项目管理流程开始了交接，执行行动的第一声号角从此吹响，目标管理的输出之一完成了。
    下面是一份生产部年度目标的实例：      二00三年生产部目标展开表
　

5．目标的监测与改进
    目标管理表式中规定的检查者，应切实负起下列监测责任：
    - 维持性目标的定期监测统计、反馈（如质量部每月统计合格率监测数据）；
    - 项目监测按策划进度开展评审、验证、确认（注：属计划控制范畴）；
    - 公司目标由上层经理亲自主持年中诊断，和管理评审；
    - 监测结果的偏离与纠正、改进措施挂钩（包括修订目标）。
    - 激励：将目标完成业绩作为对员工的业绩考评和晋升的依据，并发现人才。
    ISO 9001标准要求：“组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正、预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性”，只有完成了与持续改进的交接，目标管理的第二个输出才算完成。
    表目-03表式就是一份用于年中诊断的记录表格，由最高管理者主持，中上层经理参与，对公司当年的所有目标上半年实施情况进行一次检查，列出完成的情况和存在的问题，并针对问题落实纠正措施。这张表式很好地将目标监测与持续改进链接了起来。而全年的汇总监测数据必须在管理评审输入和报告中得到反映。

6．建立目标管理流程
    ISO 9001:2000标准规定：“识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的运用”。制定和修改业务流程是增强企业核心竞争力的关键，并越来越受到各国公司的关注。因而建立目标管理的流程，使之持续有效地运行十分重要。下面是一张《年度目标管理的流程图》实例，它运用了QFD（质量功能展开）原理，将目标管理过程的技术接口、职责接口、信息接口，以及与子程序的接口均表示与图中。我们可以从信息接口栏中看到，目标已与各策划流程链接了，由此可见，一个好的目标管理流程可以带动执行流程的运行。
     年度目标管理流程图

7．小结“桥头堡”
    综上所述，我们可以认识到，目标管理所起的桥头堡的作用：它传承了决策结果，将决策环与执行环链接了起来，它将目的定量化，再将之推延为行动的计划。它在建立执行力团队，打造执行力文化，营造执行型组织中可发挥桥头堡的作用。
而通往成功的桥梁则是突破性的项目行动计划。
    愿上层经理们，关注目标的决策，按目标管理的业务流程亲自参与目标管理，结合组织的现状，确立带领组织大踏步前进的挑战性目标和控制基线，并建造一支为组织目标奋斗的，团结一致，具有执行力的质量革命的团队。
    有追求的上层经理们，用好你们手中的法宝吧！
    年公司目标诊断检查及措施表